辛小东，南方寝饰的CIO，不到30岁，是位不折不扣的拼命三郎。

创立于1981年的南方寝饰是典型的温州创业企业，从弹棉花起家，以独特的市场定位获得市场份额的不断攀升，成为国内外知名家纺企业。

“我到温州瑞安的公司了。” 原本约好在上海见面，辛小东临时短信通知记者。温州素有东南一隅的说法，然而在动车时代，却成为长三角、珠三角的枢纽。于是，记者乘坐时速达250公里的动车奔赴温州瑞安。

三支笔与信息化规划

南方寝饰率先于其他家纺品企业导 入特许连锁经营模式，并探索出一套较为成功的连锁经营管理体制。连锁销售网络遍布全国29个省市自治区，在全国开设加盟专卖店、专柜近千家，为越来越多的 经销商所选择，为越来越多的消费者所认可。目前，公司产品远销美国、德国、加拿大、澳大利亚、韩国、中东等十几个国家和地区，并在西班牙、迪拜开出南方寝 饰海外专卖店.。目前，南方寝饰的产品包括豪华套件类、欧式套件类、床盖类、被子类、枕芯类、毛浴巾类、靠垫类、夏令用品类、儿童用品类、单件组合类等 10大品类、300多个品种的产品。南方寝饰的不俗业绩引发了记者对这个充满朝气的CIO的好奇。

下午2点，当记者走进南方寝饰的小会议室时，辛小东恰好从车间赶过来，手里拿着一个本子和三支笔。乍看起来，辛小东模样并不像一个CIO，倒像是一个跟单员。辛小东介绍，他刚刚是去生产调度员那里，去查看昨天晚上升级的一个关于工时记录与计算的功能模块的实际效果。

而这个功能模块实际上是前天调度员和人力资源部提出的需求，昨天技术人员开发完程序并进行了测试，于当晚就部署上线了。今天上午跑完实际数据后并没有出什么问题，下午，辛小东不放心，又去看看。

记者了解至此，当即问了辛小东两个问题：第一，为什么同时需要三支笔？第二，这么短的需求评估时间，这么快的需求响应速度，就不怕搞瘫系统吗？

“哈哈！就是需要三支笔：红笔是记录偏差的，蓝笔是记录修订意见和新需求的，黑笔是记录观察过程的。”辛小东回答，“我不在现场，就在市场，几乎每天都要跑业务部门两次，征询他们的意见，记录问题。我其实是我们信息部的接单员。”

“再快也不会搞坏系统的，因为有 IT规划打底儿。IT规划是集体智慧的结晶，要考虑很多已有和未来的需求。虽然并不是所有需求都能提前想到，但只要框架性的IT规划做得稳健，新需求就不 会有问题。市场不等人，现场更不等人，我们没有时间等待，必须以业务为导向，全方位地支持业务。其实，我们的需求响应速度还可以再快一些。之所以能做到如 此，完全是因为规划比较到位带来的方便。目前这些功能型、性能型的修订和升级其实都已经是‘预留’的。”

原来规划是这样执行，这样落地的。

瞄准客户的最终需求做实施

家纺行业POS推广是一个难点。因为对专卖店、经销商而言，本身业务处理完全可以继续采用传统的手工方式，POS对于熟练的人来说，是一个麻烦，贡献并不大。

没有电脑，专卖店、经销商一样可 以卖产品，但是对于供应链来说就不一样了。南方寝饰有1000个左右的销售点，分布于国内外。销售终端上的任何业务变化，包括出货、库存、收货、销售时 段、成交频率等，对于销售管理、市场决策与物流统筹乃至生产秩序都具有重要价值和不可替代的作用。当然规范化管理对于专卖店的经营管理也是不无裨益的。

但万事开头难，实际做起来就不像 说得那么容易了。辛小东的做法是在实施之前就列出对专卖店有用的各种报表，比如销量分类统计分析表、各品类产品毛利贡献分布饼图、订货建议表、货品预盘表 等，通过公司市场部门详细了解专卖店的基本信息，如配货习惯、销售的价位分布、所在区域的经济指标等，再比照同类专卖店，先分析基本数据，做到心中有数， 然后利用专卖店的初步热情，获取每日业务流水数据，回来后将实施情况反馈给市场部的区域经理，同步有关信息，做到立体式的系统实施。这样，就可以更有针对 性地帮助专卖店进行规范管理，提升业绩。

之后，辛小东会与专卖店保持交 流，同时将他们输入到系统里面的数据做成报表反馈回去，提示他们查看。许多专卖店老板在看到报表之后非常惊讶：想不到系统还能如此周到，能帮自己的大忙。 于是他们会要求店员保持数据录入的准确性和及时性。整个系统的运行品质自然也就显著上升了。

动态IT规划 引入外脑

好的IT实际上是动态的，因为它 要不断地跟踪甚至是引导业务的变化。而IT规划要出台，CIO在公司里面与各个方面的沟通方式也是至关重要的。辛小东向记者介绍了他的经验，比如一个方案 拿出来要得到公司领导的认可，就必须注重效益贡献，看投入产出比；然后再去传播这种规划方案经过实施之后能给员工工作带来巨大便利，提高企业发展的可控 性，能够及时、快速、直观地给企业领导需要的报表或者数据，帮助其决策等。“如果规划中看不到这些好处，是没有人愿意接受这个规划的，CIO也就没有办法 做事了。”辛小东如是说。

辛小东给记者举了一个例子，比如 如果老板问最近什么东西卖得比较好？以前，答案是比较模糊的，需要财务或者商务部门花费很长时间来统计，而且统计的数据不一定准确。但有了系统之后，总经 理就会经常问：“小辛，你能不能帮我看一下，最近我们哪个店卖得最好？哪款产品卖得最好？”

“通过信息化手段，我们现在在短 短两三分钟之内就可以把报表提供给老板，而且是很直观的报表，都有详细的排名、走势。这样，老板就能在培训、信息分享、促销等方面进行果断决策了。”辛小 东说，“这就是一个具体的动态IT规划，需要实际体验包括老板在内的各种系统角色所处的情境，体验他们借助系统需要实现什么样的价值。他们的需求不是一成 不变的，需要经常升级。”

辛小东坦言，实际工作中，自己操 作往往有极大的局限性，需要引进外脑来进行。辛小东说南方寝饰引进外部专家，主要是需要一种新的思维和新的模式，来改变企业的现状，使得IT的规划或者 IT的发展更具有合理性和持续性。总结起来有四个原因：第一，内部技术力量不足原因；第二，引进先进的思维，建立参照系；第三，扩大企业或者是IT部门的 认知；第四，将外部专家的知识有效转移到公司的内部，为公司的内部服务。

动态IT的规划大部分是通过“诸 葛亮会”的方式进行的，通过汇聚集体智慧，稳步推进。规划在南方寝饰不是一个文本，而是一个活的有生命力的有机体，生产的条码管理、全程品质跟踪系统等项 目都会按照一个可视化的进程去认知、论证、实验和上线。同时，辛小东他们做过供应链管理培训，去奥康、特步参观，借鉴榜样的经验。

记者走进公司大门口的时候，保安听说记者是找辛小东，很热情地说：“辛老师现在估计在车间，你先去会议室等他吧。”记者当时很惊讶，为什么称呼一个CIO为“老师”呢？

原来在温州的企业里，“老师”是一个特别的尊称，是对那种有水平、有经验、性格友好、对企业有贡献的知识分子的称呼。被温州人称呼为老师，是一种荣誉，是一种用老板和员工的心评出的“职称”。