许多企业在移动互联网时代的转型都受制于“困境”法则，即，在商业丛林中，每一类企业都有某种忘本式的生存演进倾向，自觉不自觉地忘记了确保自身生存的根基，从而使自己面临生存困境。

　　我们的研究认为，企业在移动互联网时代的不适在很大程度上是丢失了自己的商业根基---深入理解用户，并为用户创造价值。因此，对抗“困境”宿命的最有效战略就是“深度支持战略”，即，深度支持的战略体系构筑，需要企业深刻洞察客户的生活、工作、娱乐、学习行为，深刻理解客户得到庇护、渴望发言、寻求联系等心理特征，并建立起客户心理与行为、需求之间的关联，基于这些特征进行业务、服务、渠道等资源的整体布放、监控与调优，巧妙的嵌入到客户的行为链条之中，实现对于客户行为的“便利取用，主动支持”，实现与客户在心理

　　上的共鸣与信任。

　　我们的研究还表明，企业通过“深度支持战略”走向重生的过程中，面临着一些重大挑战，需要领导层采取针对性的领导力行为。

　　提高决策速度

　　一般而言，决策者不是快速的反应者，但“深度支持战略”恰恰需要领导者做到这一点。由于领导者距离客户的层次过多，所以他们的行动一般比较迟缓。他们必须意识到，在采取“深度支持战略”的过程中，企业决策过程必须更加贴近客户，否则将会出现麻烦。这意味着，领导者需要检查决策流程，并不得不取消部分流程，这些流程以前通常是用于控制企业的。

　　重新定向整个组织的注意力

　　相当多的企业在退化的过程中，越来越关注内部需要和生产问题，而不是客户需求。在移动互联网时代的商业丛林中，这种关注方向会直接导致失败。领导者需要的是整个团队围绕客户运转，团队应该关注的是用户的感受，而不是僵化的内部报表。从开发产品到抓住客户并使之满意的各个环节，企业的整个责任体系需要变革。

　　为管理团队指明方向

　　在推行“深度支持战略”过程中，许多沉迷于自身权位的管理者会感到丧失控制权，这对于一部分人来说，是不可容忍的。对那些不能容忍客户化改革中丧失控制权的人，应该离开他的管理岗位。

　　变独立为相互合作

　　传统企业的运作结果，通常倾于建立功能性部门，这也许在过去有用，但这些却是满足客户需求的障碍。整个管理团队必须理解跨系统合作的必要性，如果他们不这样做，可能会导致“深度支持战略”的失败。即时人们愿意改革，愿意围绕客户组建协作团队，但是否能达到效果也是非常困难的。清楚各个部门间的障碍是一项重要的任务，但通常会遭到一些人的反对。唯一的方法是，从“深度支持战略”推行一开始，就有所取舍地在企业高层间重新分配权力。

　　使产品穿越各个部门达到客户

　　在移动互联网的市场环境中，最严峻的挑战是：找到使产品或服务可以跨越系统、尽可能快速高效地送达客户的方法。然而，在大多数企业中，交付模式是固定的、按部就班的，即使有人推动，也是在一个个部门间流转。现在，这样的流程不再有效，需要真正围绕“深度支持”的流程来取代原有流程。

　　为剧烈的变革积蓄力量，确保能干好一件事情

　　许多企业原来的行动缓慢，现在需要所有人重视速度和客户的声音。企业已经不能再把资产增长视为企业发展的驱动力了，现在必须聚集巨大的能量，以达到规模性的用户规模和活跃度。以前所强调的是企业内部地位，那时部门经理们为了显赫的位置而互相竞争，现在必须让位于一个单一的、集权式的“司令部”，它的命令必须得到执行。

　　创造一种新的、不同的文化，并寻找适当的人选来领导它

　　在推行“深度支持战略”过程中，企业需要的不是别的，而是完全彻底的转变。一般而言，企业即使有高层人士能转变转变，也只有一部分人能转变，这是企业剧烈变革中的一个普遍事实。对于那些在过去曾经创造过业绩、学会了所有规则并被培养了所必须的全部政治技巧的人来所，这是一个痛苦的现实。但是，所有经理人必须学会“深度支持战略”中的全新的行为模式(包括速度、吃苦耐劳和清零心态)，即便痛苦，也要改变。

　　积极地制止官僚主义行为

　　推行“深度支持战略”，意味着鼓励管理层和员工相互分享信息、提供建议、发现问题，并坦白真诚地进行交流。这意味着必须要制止那些产生妨碍作用的管理主义行为：

　　声明“这不是我的工作”并抽身而去，而不是想方设法来配合这件事

　　把自己置于“组织”的保护之下，如经常说“这是公司已经定的制度”

　　逃避责任，或试图把责任强加给别人

　　老好人或保护个人的小领地